资深市场营销管理专家冯宇先生系列专访一：从增长到增值，企业市场模式和管理方法的趋势性变革

原标题：资深市场营销管理专家冯宇先生系列专访一：从增长到增值，企业市场模式和管理方法的趋势性变革

后疫情时代，企业营销普遍转入紧缩状态，降本增效变成主旋律。与此同时，以数智技术为中心的新兴技术群席卷全球，推动了产业格局的变革，改变了公众的社会观念和消费习惯，但也赋予企业全新的增值机会。这一张一驰使得很多企业陷入迷惑，不知怎样应对变革期的市场问题，找不到市场管理的迭代方法，反而造成降本不增效、增长难持续现象。在此背景下，记者特别邀请了“驭势增值系统”的创立者、资深市场专家冯宇先生，请他结合环境趋势，分析并探讨当前涌现出的诸多市场新问题，分享他的解题思路和破局之道。冯宇先生有多年的大型集团公司工作经历，也曾在4A公司服务过许多头部企业，希望他的结构化方法体系能帮助我们找到解决变革期市场问题的有效路径。

记者：您好，冯先生，您认为现阶段企业主要面临哪些市场问题？为什么部分企业会出现降本难增效、增长难持续的状况？

冯宇：

当然市场问题有很多，比如增长压力、差异化问题、媒介的碎片化问题等等，背后的原因也很复杂，毕竟企业状况各有不同，面对的困难和挑战各异。但我认为现阶段，企业要首先向上归因，从根源上、大环境中发现并认清问题，然后再结合自身能力层层拆解，不能仅看到现象，忽略本质规律。从根源上看，当前出现的市场问题都脱离不开经济环境和技术迭代的影响。这两大因素改变了社会观念和产业格局，进而改变了市场关系和营销逻辑。

部分企业并未做好应对改变的准备，没能及时调整战略目标和管理模式，火燎眉毛先顾眼前，仓促施行降本增效，企盼空间换时间，就很容易固守短期目标，或压缩团队疲于奔命，或陷入增长陷阱，埋下长期隐患。既而出现营销质效下降、目标与结果割裂、找不到新的增长机会、品牌价值得不到转化等问题。增长往往呈现不稳定的脉冲状，失去抗风险能力，在如此多变的市场环境下，自然也就谈不到可持续增值了。本质就是目标与方法不一致，企业战略和市场管理模式没有随着经济环境和技术迭代的变化而演化。好比一个人登山，遭遇险坡时急于减轻负重，反而丢掉了必要的装备，一头扎进错误的路线。

记者：经济环境和技术迭代对市场有哪些具体影响？企业该如何针对性的应对和布局？

冯宇：

经济环境的变化叠加了多重环境因素，包括上一代技术红利与中国人口红利的消退，去全球化风潮与产能过剩，以及新冠疫情所触发的消费降级。新技术迭代则是科技驱动市场的周期性结果，每次都会带来新质生产力，产生新的产业赋能和增值机会，也必然改变媒介形态与营销方式，甚至产品服务的组织逻辑。我们当前面临的就是以人工智能、大数据以及5/6G等新兴技术为核心的数智化浪潮，其影响已经体现在社会经济生活的方方面面。当然，距离数智化技术群的真正爆发尚有一段时间。具体说来，经济环境和技术迭代产生了三大方面的市场影响，也带来三类趋势性问题：

一是改变了营销形态。虽然消费降级的阴影远未消散，但新兴技术仍在加持新媒体，不断催生新的市场关系。在市场关系中，新兴媒体处于领跑位置，掌控了关键数据，决定营销形式和结果，因此规则总是由新兴媒体定义。企业不得不适应规则，被动学习新的营销工具，寻求新战术。新技术的普及又导致社会关系趋向边界模糊，信息差无限缩小，公众能力不断提升，舆论权重不断增大。这对公众是好事，可对于企业，若不及时调整对策，就会丧失话语权，市场驱动力持续变弱。因此，如何应对新的营销形态和工具，以及数智化的媒介环境将成为企业的新课题。

二是改变了市场模式。从趋势上看，至少可以发现一个规律，就是企业市场管理正朝向一体化提升质效和强输出掌控内容的方向演进，可说是降本增效的前提和保障。一体化模式并非新生事物，主要指“产品+市场+销售”一体化，但时至今日已拓展至多方面职能的一体化。一体化不能是简单的更改组织架构，而是要灵活设置业务模块，或者理解为一系列特定的“工作组”，改变职能细分旧习惯，突破部门壁垒。强输出掌控内容则是企业不得不做的事。因为营销重心倾向于内容，倘若自身没有足够强的输出能力，就会过度依赖外部伙伴甚至媒体，市场沟通的质量和效率得不到保障，营销转化也只会是空中楼阁，还如何获得市场话语权呢？无内容不营销，谁掌控了内容，谁才有主动权，才有把握将品牌诉求准确无误的传递给用户。未来还会涌现出更多内容公司，企业也必须成为特殊的内容生产者。2018年，宝洁成立了自己的广告公司，2024年，星巴克成立娱乐内容工作室，即是对未来环境和市场模式的理智判断。

三是决定了增值机会。市场营销的本质就是创造增值，而经济环境和技术迭代是决定企业可以获得何种增值的底层因素。增值机会往往被理解为“赋能”。当前以及未来三至十年，企业最核心的赋能机会有三个：科技赋能、文化赋能和IP化赋能。科技赋能即新一代数智科技将对企业产生的赋能，比如AI叠加大数据、分布式算法和5/6G技术的赋能。文化赋能是对中国本土文化的全新解构，当前的国潮仅是本土文化爆发的前奏曲。为什么说本土文化的赋能很重要呢？因为随着国家日渐强大，国人的文化自信越来越强了，本土文化在消费偏好中所占权重也越来越大了。并且更重要的是，本土文化与现代语境已经开始真正的融合，创意者们正在摆脱对本土文化的生搬硬套，在形式、涵意和审美上都有了更年轻、更合理、更差异化的解读。比如茶颜悦色、霸王茶姬等品牌，是不是使用了传统元素，却并不老气横秋，反而挺时尚的，还带有明显的二次元的味道呢？又比如爆火的《黑神话·悟空》更是对传统文化的一次淬炼。想想看，同样的制作水准和创作能力，如果游戏主题不是西游，主角不是悟空会怎样？至少不会如此出圈吧。本土文化已经开始孕育出全新的价值，指向的是更广泛的年轻一代，正在影响中国人的社会观念和价值取向。

这两种赋能都是社会演化的必然结果。也正因此，抢夺新兴技术红利，赋予品牌本土文化价值，并把握好应用价值的方法，才更有机会获得品牌IP化的长期赋能，为企业持续塑造多重价值，跳出内卷和同质化的束缚。当前阶段很多企业减弱了品牌投入，倒不是真的不重视，而是不知道品牌能带来什么新价值，以及品牌工作的职能该怎样转变。

在此三类影响下，企业唯有改变思维，首先尝试去理解整个社会的转变，着眼于大产业链，积极寻求产业转型和商业模式的迭代，不遗余力的发掘增值机会。其后利用结构性的工作体系做市场管理模式的升级，优化营销战术，提升团队能力，针对趋势性问题做更合理的布局，从内而外的有条理的解决问题。困难当前谁都是急的，但越是如此越应当谋定而后动，相信体系和方法的力量。不谋全局者不足谋一域，不谋万世者不足谋一时，不系统的做全局性解剖，就找不到破局方法，不沉下心来做趋势性分析，就找不到适于自己的新模式。

记者：您的想法很有前瞻性，能否再展开谈谈大产业链和商业模式，这二者与市场管理的升级有什么关系？

冯宇：

先看一组国家发布的数据：截至2023年，我国“三新”经济的增加值达到22.4万亿元，占总GDP的17.73%，比2016年提高了2.4个百分点。这个增加值占GDP的比重还在持续提高，意味着新产业、新业态、新模式已成为中国经济发展的重要组成部分。在此背景下，企业的发展势必面临新阶段、新理念和新格局，要求企业必须主动改变思维方式，寻求产业转型和升级，构建新格局下的市场管理模式。

可以说，“三新”就是企业正面对的最重要的环境因素和赋能机会，由“三新”催生的新质生产力已然形成新的产业格局。产业格局直接影响商业模式，商业模式又决定市场战略，所以企业要做市场管理的升级，必要理解产业格局，做好商业模式重构的准备。产业格局涉及内容很广，这里只探讨两个现象。第一个现象是：新基建和乡村振兴正在成为“三新”经济的底层推动力；第二个现象是：国内头部企业的战略布局正从过去十年的大生态圈转向大产业链。

先看第一个现象。相信所有人都知道或了解新基建和乡村振兴，但不妨进一步思考这二者与新兴科技之间的关系。受社交舆论的影响，很多人觉得新科技改变生活方式、颠覆生产关系的时代已经开启了。比如AI，已经有了很好的工具，似乎能为企业带来决定性的改变，新能源汽车也已经全球普及了。新科技的好处显而易见，但也不可忽略一点，新科技本身也需要市场化的过程。从历史规律来看，新科技的市场化总是需要技术群的整体成熟，符合短板效应。想想我们的电脑，如果只有高强的芯片，其他软硬件都跟不上，你还会买吗？再想想新能源汽车，如果到处都找不到充电桩，即便有很好的续航能力和运动表现，你还会买吗？再想想近年来的各类VR装备，是不是硬件还不错，却没什么应用和内容可用呢？其实和AI一样，此类数智化产品大多需要5/6G的高速信息传递和成熟高效的分布式算法的支持，否则就得不到超强的算力，突破不了个体硬件的束缚，发挥不出真正的功效。

所谓新兴科技范围很广，这里主要关注数智化技术，因为此类技术对营销形态和媒介工具的影响最大，造成的市场变量最多。通俗的理解，数智化技术就是一系列新科技的总称，包含了大数据、云计算、算力算法、人工智能、VR/AR虚拟现实、4K/8K实时呈现、5/6G和LoT、区块链和Web3、隐私计算和虚拟经济等等众多要素。只有这些要素整体发展到某一成熟阶段，才会形成技术群的总爆发，数智化时代才会真正到来。

因此，国家才大力发展新基建，针对“三新”经济提前布局，为新科技产业的整体发展提供最扎实、最广阔的土壤。这种土壤当然要符合我国国情，既要满足城镇发展需求，也要满足更广大的乡村建设需求。毕竟乡村是我国最大的存量市场，新基建是要渗透至每一根毛细血管的。这个过程也不至于太过漫长，从国家发布的战略规划和政策以及最新的五年计划来看，结合5G网络的推进和布局，2025年和2035年或将是我国数智科技产业集中增长和爆发的两大节点。

再看另一个现象。大生态圈的概念盛行了十几年，曾代表先进的互联网模式和战略布局，但环境变了模式也要变。过去是跑马圈地抢人头，业务范围无限延伸，现在则是没地可圈了，圈出来的都是无人区，或者一块地无数个人在圈，卷破头也得不到转化。所以大生态企业纷纷开始转型，收拢生态外延，重新聚焦核心业务，投入新科技的研发和应用。这是在为未来而布局。当然不是放弃产业链能力，而只是调整了战略目标和商业模式，从强调生态闭环回归至产业连接。换句话讲，都在为自身减负，集中在产业链中最核心的资源能力，带动各方利益寻求OVP（Optimal Value Proposition），利用数字化和智能化营销方式，渗透下沉市场更广泛的人群，变相扩大产业链的外延。由此可以看出，不是互联网模式失灵了，而是迭代至下一个阶段了。

通过对这两个现象的探讨，不难触摸到我国新科技发展的主脉络，推断出产业格局的演变方向。至少可以知道，新科技在新格局中所占权重正在不断加大，产业链的边界正在向外、向下延伸，数智技术即将对市场产生不可逆的变革。产业格局变了，企业对应的商业模式又怎能不变呢？从企业角度看，新阶段、新理念、新格局即是要是面对全新的经济形势，结合国家数字经济、新基建等政策趋势，将视角上升到社会层面，从大产业链出发，由供应侧和需求侧双向发掘增值机会。这样才能做好产业转型和商业模式的升级，使企业核心价值得以充分转化，而不至于“水土不服”。

找到了新的商业模式也就有新的价值体系，知道自己能为用户、为伙伴、为股东、为投资者、为社会提供什么，又能从中获得什么，才能有的放矢，有效制定市场战略和管理模式，否则就会演变成目标与结果割裂的局面，以致丧失获得新科技赋能的机会。总而言之，从产业格局到商业模式，再到市场管理模式是因果递进关系，无法忽略任何一个环节。

记者：您认为市场管理的升级需要结构性的工作体系，能分享一下您的方法和构想吗？企业应该做哪些转变？

冯宇：

是这样的，我一直主张用结构性、系统性的工作体系来解决问题。尤其现阶段处于市场变革期，影响因素很多，变量也着实太多，不能只解决孤立问题，而忽视连锁反应，那样的方法会很快被淘汰掉。我认为能够支撑企业市场管理升级的工作体系至少要有两个基本属性：神经网络属性和模块化属性。这样才能为企业带来思维、战略、实战和管理四个维度的提升。

神经网络是指工作体系中各个环节相互有机连接，具有自上而下、由内至外的连动机制，如身之使臂，臂之使指，莫不制从。否则很难做到一体化协同，没办法进一步提升质效。这样的工作体系一定也有严谨的管理机制，包括业务分解、目标管理、媒介管理、项目推进、汇报和复盘、激励和反馈……等等机制。看起来确实很复杂，但若遵循目标拆解和目标增效原则，就会清晰很多。再想想更复杂多变的市场环境，没有成体系的机制还怎么快速响应呢？市场管理想要升级总有试错和迭代的过程，频繁出现问题的时候，也就没办法及时找到根源，调动多方资源来解决问题。

模块化是指各组成部分要能相对独立的灵活调用，满足不同市场目标的需求，并以工作组为载体投入应用，不必非得打散组织架构，各模块的迭代也就不会影响工作体系的整体运转。这里要说明一下，工作体系中的模块包括业务模块、管理模块、应用模块和工具模块等多种类别。在同一模块中，必须设置共同的目标和运行机制，互补的职能和岗位，或相近的工作场景。其中的业务模块比较特殊，可以是常态化的工作部门，也可以是跨组织架构的工作组。比如很多企业设置了数字营销中心，有独立的策划、运营、媒介、产品经理和设计师，就是常态化的工作部门。而一体化增长中心要包含产品、运营、市场和销售多个部门的人员，就属于跨组织架构的工作组。再比如阶段性的营销战役，也是需要多部门的共同参与，在相同目标下组成非常态的业务模块。此类模块跟传统的项目组不同，一定要有明确的管理机制，使组内成员的目标和职能相统一，才能更合理的相互协作。

在此基础上才能做到分层管理，逐级别的优化市场模式，提升团队能力，为企业带来思维、战略、实战和管理四个维度的提升。我知道企业大多更关注实战，实际上与其他三个提升并不冲突，因为提升也是有侧重的，指向团队中不同层级的职能。战略指向中上层，管理指向关键岗位，实战优先指向基层，而思维是伴随实战对团队整体的提升。

通过这两个基本属性达成四个提升也是我创立并衡量驭势增值系统的一种标准。事实上，驭势增值系统就是具有结构性的市场管理方法，也是一系列有机的模型和工具组。系统通过理、法、术三个递进层面来推动四个维度的提升，做方法和模式的转变，团队职能的转变，也有针对性的市场战术。当然根本目的还是提升质效、增长增值，所有转变必须与新的产业格局相匹配，服务于企业战略和商业模式，指向中短期或中长期不同阶段的市场目标。无论怎样的工作体系，在应用中一定都是不断进行目标拆解、方法迭代的过程。

记者：为什么工作体系一定要有多层次的递进关系呢？能说明一下这对企业有什么好处吗？

冯宇：

建立多层次的递进关系其实应该是做任何工作的基本思路，因为工作都不是孤立的，并且总会变得越来越多、越来越复杂。不对方法进行归类，总结出应用方法的逻辑顺序，就难免会在实战中手忙脚乱。尤其在市场领域，职能相对比较多，面对的外部环境更复杂。企业做市场管理的升级，也要考虑过程和节奏的问题。要知道，没有哪个团队是万能的，团队成员的理解力和适应力各有不同，擅长的领域和方法也不同，一刀切式的将新模式、新方法灌输给团队往往起不到应有的效果。

这时候工作体系的分层管理和递进作用就突显出来了。比如驭势增值系统的理、法和术，本就指向不同层级的岗位，完全可以根据现实条件，优先做关键岗位的思维渗透和方法提升，以满足初始阶段的工作需求。然后再由关键岗位带动团队整体，去逐步理解和应用所有工作模块。当然，在时间允许的情况下，还是建议企业优先搭建好管理机制，更好的实现思维、战略、实战和管理四个维度的提升。这四个维度实际上也是一种递进关系，并且可以构成闭环，使得团队能力螺旋式上升，方法和模式持续进化。

记者：好的，感谢冯先生的分享，可以看出，您对环境因素相当重视，对市场模式和工作体系的结构性有很深入的研究，希望您的分析能对企业产生有益的启发。

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